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生产管理电子看板

1. 看板管理的概念
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。

2.三阳电子看板

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通过直接连接PLC、仪器、仪表设备的RS232或是RS485等接口，光电或微动开关则使用三阳控制板采集，支持TCP/IP通讯协议。
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实现真正意义上的现场即时监控:追踪生产现场资讯，实时下达生产指令；传递生产和运送指令实现与ERP系统的无缝对接；调节生产均衡，改善机能。

例图：

系统结构：

看板管理与精益生产

精益生产是当今的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在范围内开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这是我们通常所说的看板管理。

一、看板管理的定义及看板种类

1．定义 看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。

2．看板种类 看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数。 以两个简单的例子来说明。图1的领取看板，指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说，它表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B－2的地方，存放场架号是10处领取传动齿轮；后工序是机械加工工序；每个零件箱中装有20个零件，零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板，指示机械加工工序SB－6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴；生产的曲轴放在零部件存放场的20处；该曲轴的产品编号是2000S02。 图1 领取看板 图2 生产指示看板

二、 看板管理实施的8个步骤 一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。

（1）后工序的搬运工把所必须的数的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。

（2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。

（3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。 图3 使用两种看板的各个阶段

（4）在后工序，作一开始，必须把领取看板放入领取看板箱。

（5）在前工序，生产了一定时间或者一定数的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。

（6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。

（7）在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。

（8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工领取。 这样的两种看板的连运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数领取必须的物品，全部工序自然实现了准时生产。这样的看板连运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

 三、对看板管理的分析 看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数，终装配线到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数。此后，前工序开始生产被后工序取走登部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到终装配线可以了。 而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也是，不仅向终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大人力和空间的浪费。 看板管理的点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。

（1）后工序必须在必须的时候，只按所必须的数从前工序领取必须的物品；前工序仅按被领走的数生产被后工序领取的物品。 因为前工序是根据后工序的看板指示数来进行生产的，所以后工序必须按提供的数来领取。严格遵守这个规则，所有的生产工序之间保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。 这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。

（2）不合格品不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。这里所说的不合格品，除了不合格外，还包括不良作，即没有完全标准化，在手工作、作顺序、作时间上还残留着无效作的成分。这种无效作容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作，实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，是这个道理。但这并不是说所有作人员都不会生产出不合格品来。实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。

（3）看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要7～10天的时间。在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求变化笛题，生产失去均衡生产。 在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化，在终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下，从1月11日开始每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。对于作人员来说，因为有足够的时间应对产品数的变化，不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10％左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。

四、结束语 精益生产是21世纪企发展的方向，而看板技术是精益生产能否顺利实施的重要因素。看板管理起源于日本的丰田公司，起源于一个汽车制造企，它有自己的一套完整的理念和规则，本文分析的只是看板管理党几个方面。我国的企在精益生产方面才刚刚起步，借鉴这种看板技术的时候，必须从软硬件两方面全盘考虑，改革现有的企管理模式，实施起来才能体现出其巨大的越性。

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