????自1998年创立来，雷士一直保持高速增长，在商照明领域一直处于行地位。雷士在国内拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心，通过与经销商的良性互动，雷士照明在全国建设了36家运营中心和3000多家品牌卖店，组成完善的客户服务网络。渠道已成为雷士强有力的竞争力，而运营中心在雷士渠道中的地位又尤为重要。
????运营中心的模式结构及运作流程
????一、营销网络框：雷士卖店一般分布于灯饰城、家居广场、建材市场内部及周边（不进建材超市和卖场）。
????二、运营中心基本模式：运营中心模式强调品牌在渠道上的主导作用，突出了以品牌为核心的渠道运营模式。运营中心统一负责所辖区域的产品销售、市场管理、品牌推广等事宜，运营中心可以提供照明效果设计、照明技术方案、照明工程实施等全程服务。在雷士上市之前，雷士甚至对各运营中心进行了20%～30%不等的参股，以加强对经销商的掌控。
????雷士一直采用现款提货模式，按照银行的信用卡管理体系向经销商提供授信，形式包括现金和货物。雷士先行垫付一定的额度后，规定经销商必须像信用卡一样如期还款，如果不按期还款，经销商将丧失信用，无法再像从前一样“先行刷卡”。
????三、对各级经销商的支持：在这种高度放权的运营中心管理模式下，雷士要想牢牢把握对各省渠道的控制，必须对经销商进行支持，而雷士对经销商的支持是位的。每年除了在销售、广告、培训等方面为运营中心提供系统的支持外，还会对市场源源不断地投入资源，包括推广物料、终端建设费用、人员补贴等，而且这种资源的投入是递增式的，而具体的区域市场运作与管理则交给了运营中心。
????如2008年金融危机爆发，照明行渠道商心生彷徨，照明企普遍减少市场投入，而雷士却反其道而行之，加大了对渠道商的支持，毅然拿出2亿元（形式包括现金和货物），帮助渠道商开疆拓土。这种做法在中国照明行是的，吴长江的大力度帮助使渠道商得到快速成长，也赢得了他们对雷士的高度信任与忠诚。
????雷士不但注重对经销商在物上的支持，还重视对运营中心的培养，在运营中心模式创建的前两年，雷士为帮助各省总代由原来的普通经销商成长为合格的运营中心花了不少工夫。
????四、管理体系：运营中心模式本身没有秘密，基于模式的管理才是雷士的竞争力所在，雷士对渠道的精细化管理不是一般企所能做得到的。
????雷士认为，渠道能力关键的不在于撒网和控制经销商，而在于通过让经销商赚到钱，使其获得成长，这样才能获得经销商的忠诚支持。渠道如果没有足够多的利润予以驱动，就无法高效运转，但利润驱动还是不够的，雷士为了培育自己稳固的渠道体系，可以把大部分利润让给渠道商，渠道有了更大的利润空间才能更快地“攻城略地”，反过来推动雷士高速发展。
????吴长江认为，对经销商管理和对员工管理的道理大有相通之处，所以雷士将经销商比照员工来管理，也进行KPI考核，自负盈亏。首先，要让渠道商赚钱；其次，要提供一个平台，让雷士成为一个秀的知名品牌，给经销商带来荣誉感；再次，要与经销商进行情感交流，彼此成为兄弟；后，要造成文化和理念上的共鸣，以自己的言行引导其认同。
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