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汽车在后市场的多元化之路

更新:2016-03-21

不知道现在有人听到“互联网思维”这个词时,会不会被恶心到,反正我是看到很多人已经恶心到吐了。这个令人作呕的词,居然还让一些创者为之兴奋。近期和一些汽车后市场的朋友聊了下行现况,提到了互联网思维,接着就聊到了2015年很热的后市场上门O2O。对于这个话题,自然少不了上门洗车这个千年老梗,我觉得洗车O2O真是倒了八辈子的血霉,在茶余饭后总能被人屡次从“坟坑”里刨出来,接着一次又一次的“鞭尸”。不知道那些曾经领导上门O2O项目的创始人、CEO们去哪里了,我再想他们是不是无颜愧对江东父老,无地自容后就挖个坑把自己埋了,埋前心里还要万遍吐槽。


   自古成王败寇,人人都在讲要从失败的经验里汲取教训,事实上,大多数人在失败中欢呼失败。好事不出门坏事传千里,看热闹一向不嫌事大。作为媒体人,我们每每报道那些倒掉的企、被查的企或者是卷钱跑路的企等等,都能“收获颇丰”,阅读、点赞数蹭蹭往上冒。聪明的创者或许能从失败中学习经验,务实的创者或许也只是感叹。需要注意的是,那些曾经笑已垮掉企的汽车后市场创者们,该醒醒了,或许你就是NextOne!


   总而言之,不管是O2O还是互联网+亦或是套用所谓“互联网思维”模式不成而失败的企,大多是走了盛传的“羊毛出在猪身上狗来买单”的路子,要么是颠覆、革命,汽车后市场却不吃这一套。


   低客单价高频需求,导向高客单价低频需求,增不涨,存反降


   早在2014年时O2O大热,不管是有没有后市场从经验的都跑出来创。汽车后市场不比一些轻资源模式的行,重度垂直并且对行经验要求极高。性是考验众多玩家的重要指标,可是一些创项目却脱离了行性,妄图用其他行的模式套用在后市场体系中。


   其中,为典型的就是低频导高频的服务模式。新项目相要快速获得用户,就必须利用营销手段吸引用户,在保证一定存用户的基础上去做增的事。事实上,2015年大部分后市场创项目都是把精力放在增上,忽视了存的意义与价值。


   那么怎样理解存和消费频次之间的关系呢?


   以低客单价、高频次的服务切入后市场的商逻辑是基于对用户群体的分类的判断。所谓“屌丝用户”指的是对价格敏感型用户,这些用户往往着迷于价廉的服务和产品,价廉必须是位。他们对于客单价比较低又经常用到的服务“格外关心”,这样就诞生了一系列的上门O2O创项目。


   为什么大家都跑去做洗车的事?后市场创者们通过“一元洗车”、“免费洗车”的方式,快速积攒了大用户,按照此类逻辑,有了用户之后便引导用户到线下实体店流入,让他们使用类似保养、钣喷、甚至是汽修等等高客单价的低频次服务。这类服务呢,通常利润空间较大,是盈利的重要环节。


   问题是,通过低价或者免费笼络来的用户,并没有流入线下实体店,而是直接流失了,不但增不但没有提升,就连存也开始减少。那么用户为什么会流失?就连存也在减少?用户去了哪里?


   没错,用户终还是回到了传统的实体服务店。存没有实现有效转化的原因在于,高频吸引的是价格敏感型客户,他们对时间成本和价值成本的要求较低。而存在盈利点的保养服务,需要从那些对时间成本和价值成本要求极高的用户身上发掘,可这些价值型用户前期往往是不会选择那些“略施小恩小惠”的上门服务。


   上门服务,一定是增值服务,只是满足小群体消费者,对于高价值人群应该提供高价值服务。


   举个例子,你想要从一堆豆子里吃到黄豆,而这堆豆子里绿豆居多,你抓一把上来,有多大把握才能找到一定的黄豆来。那么解决方法是什么呢,就是黄豆和绿豆在混在一起之前,你就直接去找装有黄豆的袋子,当然前期袋子是不会自己送上门来。


   低客单价、高频需求,导向高客单价、低频需求,是无法增强客户粘性的一种模式,而且盈利模式的中间重要环节被打断。“互联网思维”给了创者鸟瞰轮廓,用户往往却造成了一叶障目。


   颠覆不成,反“被揍”,线上线下本应“殊途同归”


   “颠覆”一词被多数人认为是互联网经济里的重要特征,都是奔着不颠覆不创的架势去的,却不料被线下实体打得鼻青脸肿。前面提到了,后市场不同于其他行,服务的中心与重心都集中在线下场景,切勿偏离。


   线上线下一体化的趋势,是基于互联网信息共享、快速传递所带给商的价值点。


   今天我们去看曾经的汽车后市场,为互联网而互联网的创项目几乎绝迹了。互联网不是商,商的本是交换。很多人错把互联网看做商,我们可以认为互联网是载体,承载着众多新的商模式变为可能。


   产品与服务的线上职能与下线职能完全不同,线上作为渠道,作为连接用户的触点,目的是为了弥补线下渠道能力的不足,为了打通更广阔的市场,同时覆盖到尽可能多的用户群、受众,使得用户能够便捷的使用产品或服务。线下呢,本就是交易的具体场景,是消费终的落脚点,是大本营。


   在后市场里,有三个问题尤为重要:个人用户注重服务还是价格?企用户采购汽配注重品还是价格?后市场需要导流吗?


   个问题前面已经回答过了,个人用户注重价格与服务因素的群体不同,呈两极趋势,注重价格的多是前期价格敏感型用户,这类用户容易获取,也容易流失。时间价值敏感型用户注重的是服务,这类用户粘性较大,可开发性强。


   可以说后市场企不是靠订单吃饭,而是老客户。O2O要求线上线下一致体验,打通线上与线下,而市场上的O2O项目并没有做到这一点。


   第二个问题,企用户采购汽配,毋庸置疑肯定是品先,就算是配件价格较贵,也要压缩利润空间尽可能采购配件。用户选择线下店服务,不是一锤子买卖,服务是延续性的,一旦存在假货劣产品,后果是无法弥补的。


   第三个问题,后市场不需要导流。导流只能是锦上添花,绝不是雪中送炭,先有的盈利能力、线下渠道能力,再去扩展线上,再谈流。这里我不用“两条腿走路”形容线上线下一体化,我觉得线上线下一体化准确的比喻应该是“两架马车、双引擎”。


   总结来说,后市场的需求是信息透明、对称,诚信,以及增效。这些都是互联网可以帮助传统模式下后市场可实现的价值所在。


   互联网不是的,没有互联网介入的传统经济也可以过得很好。


互联网企不能认为自己能解决所有问题,互联网与实体经济应该是融合和互补的关系,而不是对抗。线上线下各具势,应该找到互通点。


   错把模式当做成竞争力和创新点


   之前见过一个创者,和我讲了他的项目,我听着很新奇,点子很棒。于是我问了一些很老套的问题,我说你怎么建立竞争壁垒呢?你的核心竞争力是什么?巨头来了怎么办,应付的来吗?别人抄你怎么办?


   而他的回答,让我膛目结舌。


   他说,我的这种操作模式已经在申请利了。


   利,没错,他没有逗我,他是在逗自己和自己的团队。任何时候模式从来都不会是竞争力和创新点。


   模式是什么?是方法,是方向,是公式,是框架,虚的东西永远成不了竞争力。大家都在提从0到1,没形成1之前,都是处于0的阶段,也就是“无”的阶段。


   我们是不是应该唾弃“互联网思维”呢,抛开所谓概念、玩法,踏踏实实做事不好吗?如果说“互联网思维”是把打开传统企转型升级的钥匙,那么汽车后市场这把锁它能打的开吗?未来的汽车后市场,毕竟会深度连锁,重度垂直,互联网只是启明星,并不是“上帝之指”。