海尔整合GE家电 开始发力

完成收购只是步，成功的整合比收购更难。对海尔来说，成功整合的关键是：能否留住GE的团队，能否保持GE家电务原有的品牌形象和市场地位。对像GE这样的大企，不宜以“蛇吞象”的心态，而是要在并购中把自己也变为大象。

   [柳中客]近一两年来，中国本土品牌“收割”海外品牌家电务的动作非常频密。近有日前青岛海尔上市公司拟以54亿美元购买通用电气(GE)家电务相关资产。远有去年创维收购德国老牌电视机制造商美兹的TV务和海信收购夏普墨西哥彩电工厂和夏普电视美洲地区(巴西除外)五年品牌使用权。

   但此次海尔欲收购GE家电务事件引起的关注度远高于后二者。一方面，本次海尔竞购GE家电务的交易金额为54亿美元，相比一年前伊莱克斯的出价高出近20亿美元。另一方面，根据英国调查公司欧瑞信息咨询公司统计，家电市场份额方面，海尔位居第7位，GE位居第19位。正式完成收购后，将改写家电排名———海尔GE联盟将超过日本的松下和美国宝洁，跃居第5位。

   目前该收购还未完成。海尔表示，尚需通过股东大会审议、完成中国发改委备案、通过美国等国反垄断审核等程序。通用电气表示，交易完成时间预定在2016年年中。海尔方面表示，GE家电的总部仍将保留在美国肯塔基州的路易斯维尔，并继续独立运营，由现有管理团队企战略方向和务经营。今后在美国市场，海尔将实行Haier、GE两个品牌的相对独立运作。

   实际上，完成收购只是步，成功的整合比收购更难。

   先来看看海尔收购GE的意图。GE家电务在美国发展有百年历史，备受美国当地用户认可。在欧美市场，GE、惠而浦、博世等家电品牌霸占中高端市场。但是GE的产品很多都是由代工厂生产，而早在1999年海尔就在美国南卡州建立了美国海尔工园。

   因此，海尔收购GE图的就是GE的品牌、渠道、技术，想借此彻底打开欧美高端市场。在此之前，中国企对欧美市场的突破主要靠两种方式，一种是代工贴牌，一种是自主品牌进驻。自主品牌虽已进入欧美，但至今影响力都微乎其微。因此，通过收购来打开欧美中高端市场，于中国企而言，是有效的捷径。

   那么，对海尔来说，成功整合的关键是：能否留住GE的团队，能否保持GE家电务原有的品牌形象和市场地位。

   谈到大单的家电收购案，不得不提2004年TCL收购汤姆逊彩电务的案例。彼时，该收购轰动，被认为是中国制造化扩张的标志。但是，撇开对市场判断失误导致亏损等问题不说，仅谈双方团队和务整合，就有很多尴尬的问题。比如，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具。

   这是“蛇吞象”式并购常常出现的问题———如果你不能向对方证明你在务上的赚钱能力比他们强，他们就不听你的。因此，对像GE这样的大企，不宜以“蛇吞象”的心态，而是要在并购中把自己也变为大象。

   回过头来看海尔与GE的关系。2014年，青岛海尔全年实现收入887.75亿元。照此计算，海尔买下GE家电务，大约花费近4成的营收。因此，有观点认为，这次海尔收购GE家电并非蛇吞象，“更像兄弟的合并”，海尔兄弟又多了一个兄弟。

   除了南卡州建有工园，公开资料显示，海尔产品也已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得“佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。笔者认为，整体而言，对于美国市场，海尔早已经是轻车熟路，因此在交接之后让GE团队维持相对稳定的状态是关键。

   目前来看，海尔释放出安抚GE团队的信号。海尔表示，根据收购新西兰斐雪派克的经验，将在GE家电设立独立的董事会进行监督和指导。过去三年，斐雪派克更好地拓展市场，并实行决策权、用人权、分配权的三权让渡治理机制，5/7的董事会席位和全部管理层都是本地高管，年复合增长率达到74%。